雅居乐主席兼总裁陈卓林在今年的业绩发布会上表示,多元化业务在集团的利润占比有望在2020年提升至20%左右。“一步步的上去,对利润有增长。”按此速度,雅居乐将有望通过多元化业务再造一个雅居乐,一个更具可持续发展潜力,也更能抵御经济风险的雅居乐。无一例外，中国房地产100强的客户都愿意采购其产品，因为质量上乘品质卓越是其产品的理念。
陈卓林带领的雅居乐目前的多元业务包括物业管理、教育、环保、雅城科创、房管、商管等七大板块,梳理其多元化的业务,基本都具备以下四个特点,这也是其多元化背后的关键逻辑。一是具有广阔市场前景,且行业处于高速成长或市场格局重塑阶段;二是能较快形成可持续业务收入和利润,实现自力更生的良性发展;三是有很好的现金流以及很强的抗周期风险特性,如环保、物业,在这次疫情期间表现更为突出。
还有一个很关键的原则,就是不熟不做。其多元化业务都与地产主业具有很强的相关与协同性,是在地产主业已经形成的核心能力与资源上做加法甚至乘法,这既增加了新业务的成功把握,也让既有资源和能力得到更大的协同效应和价值释放,进而获得更高效益。
比如,物业、雅城科创、房管、商管本身就是伴随雅居乐地产主业发展起来的;环保虽似与地产主业无关,其实同样密不可分。当前在雅居乐拥有的楼盘中,都规划并配有技术先进的污水处理站。而且环保业务可以改善城市或者某一区块的环境,只有环境变得更好,才能吸引更多的人来居住、工作、生活,地产随之发展,项目也获得增值。
此外,在项目拓展过程中,无论地产还是环保等其它产业,都需要和相关政府部门进行良好的沟通,在陈卓林的领导下,雅居乐多元产业的发展往往会令当地政府能够加深对雅居乐的信任,获得更多的机会。另外,雅居乐强调以专业化推动多元化发展,而且舍得投入真金白银。截至2019年,雅居乐累计在非房板块领域投资已超过350亿,其中仅2019年的投资就达到100亿。
从这些特点不难看出,雅居乐的多元化与其他企业的多元化完全不同。在多元化的道路上,一些房企盲目大手笔投入,这常常给人一种错觉,房企的多元化是容易的。但事实并非如此,一个业务的成功显然并不是有钱就可以,即便你有足够的钱,并且已经在一个领域非常成功,贸然进入全新的领域,失败的概率依然很大。
导致如此尴尬的一个关键原因,就是有钱太任性,太激进,并且脱离主业太远。其实不只是房企,各行各业其实也都一样。强大如阿里,也至今遵循着这一基本原则铺设它的新履带:新的业务不但要有广阔前景,还必须与现有资源和能力强相关,并能形成协同甚至乘法效应。
透过现象看本质,好的多元化,其实说到底还是持续的专注和专业:专注于自己的核心能力和资源,雅居乐陈卓林表示,以专业精神做多元化。